?

Log in

No account? Create an account

Previous Entry | Next Entry

Перевожу интересную книгу - Great at Work, How Top Performers Do less, Work Better and Achieve More (Morten T. Hansen) и заодно делюсь тем, что узнала.

1. Автор на 5 тысячах людей проверил свои идеи. Так что все выводы, даже самые капитанские, у него хорошо обоснованные.

Например, он пишет о приоритезации. Что выбрать цели в работе мало - есть вторая обязательная часть. Надо упороться над тем, что ты выбираешь. Он поделил своих опрошенных на четыре группы.

- Люди, которые за все берутся и нихера не делают (4е место, худшая производительность)
- Люди, которые выбирают приоритеты, но потом ваще не парятся (производительность, что интересно, резко подскакивает)
- Люди, которые берутся за все на свете, и упарываются по полной (производительность лучше, чем у группы 2, но совсем чуть-чуть лучше, зато стресс огромный)
- Люди, которые выбирают приоритеты и упарываются, но строго в рамках выбранного (производительность на высоте, значительно обгоняют группу 3).

2. В следующей главе он говорит о том, как определиться, а какие именно дела выбрать. Выбрать нужно то, что создает максимальную ценность. Ценность, важно отметить, определяется не должностной инструкцией, а тем, насколько работа полезна другим людям. И если вы занимаетесь чем-то, что никому нахрен не надо, то стоит подумать, как с этим быть, что-то изменить.
Он приводит примеры:
директора школы, который перевернул порядок учебы: лекции дети смотрят дома, домашнее задание делают в классе с помощью учителя - успеваемость резко повысилась
какого-то больничного начальника, который заметил, что у больницы дико низкий рейтинг по степени удовлетворения пациентов своим ночным сном. Выяснилось, что в больнице принято будить всех по ночам и делать анализы крови, чтобы у врачей утром к обходу были свежие данные. Чувак сказал: ладно, раз вы будите людей по ночам, наверное, это что-то очень важное, так что будите и меня тоже. О чудо! Начальника никто ни разу не разбудил, нашлась масса времени, когда еще можно сделать анализ крови, рейтинги поднялись.
А еще тут подсказывают, что если ты работаешь сильно меньше 50 часов в неделю, то стоит добавить несколько часов, и производительность повысится. С 50 до 65 повысится, но капельку. А после 65 часов в неделю от лишней работы результаты будут только падать.

3. Дальше автор рассказывает о том, как расти на работе.
Он оспаривает теорию 10 000 часов. Говорит, что повторение - нефига не мать учения, и если тупо повторять одно и то же, то хоть 10 тысяч часов, хоть 40 - особого прогресса не будет.
Но есть другая теория - осознанного обучения. То есть не просто повторять, а думать, что ты делаешь, получать обратную связь, вносить изменения.
Но с работой возникают проблемы. Если ты уже где-то работаешь, ты не можешь пробовать, тебе уже надо просто делать. Ты не можешь как спортсмен или музыкант взять себе положенные часы на тренировки или репетиции. При этом на работе сложно получить обратную связь. Можно получить какой-нибудь годовой отчет, это примерно, как если бы профессиональному теннисисту тренер раз в год говорил: "Ок, посмотрел твои игры, теперь бей немного правее".
Автор предлагает, тем не менее, учиться прямо в процессе работы. Для этого делить свои навыки (которые хочется улучшить) на микро-поведения, и тренировать одно за раз. Он приводит пример менеджерицы, у которой не особо получалось добиваться, чтобы сотрудники делились с ней новыми идеями. Она им задавала вопрос "Ну, у кого какие идеи?" и все молчали. Тогда она стала от раза к разу тренировать вопросы. С правильными вопросами люди начали выдавать идеи, но никто не хотел брать на себя ответственность за их выполнение - она стала тренировать новые реплики. И так, пока ее отдел (служба питания в больнице) не заработала нормально. В какой-то норвежской конторе для такого рода обучения даже сделали маленькое приложение, где заодно коллеги сразу и обратную связь присылали.
Да, и автор подтвердил еще раз то, о чем я уже читала в деловой литературе, со временем стаж и опыт перестают давать что-либо в плане развития. Учителя со стажем в два года и в 25 лет очень мало отличаются, почти все развитие проходит в первые два года. Если, конечно, не заниматься тем, о чем автор говорил в начале - не работать над собой осознанно. Для этого важно обращать внимания на навыки, которые стали автоматическими.

4. Первая часть книги (она посвящена тому, как улучшить свой собственный подход к работе, вторая будет о том, как улучшить работу в коллективе) заканчивается главой о страсти и смысле.

Автор говорит о том, что сейчас только ленивый не рассказывает - как важно делать то, что ты любишь. Но одного этого, замечает Мортен, недостаточно. Можно замечательно провалиться, разориться и заодно семью подвести, делая свое самое любимое дело со всей страстью.

По его исследованию страсть помогает только в компании со смыслом. У работы должен быть некий смысл. То есть, от нее должна быть кому-то польза. Страсть отвечает на вопрос, что я люблю. Смысл - что я даю миру? Его подсчеты показали, что люди, которые ухитряются это сочетать, очень производительны. Но не потому что работают больше (да, они работают немного больше других, но не сильно), а потому что вкладывают больше энергии в каждый час работы.

Еще его исследование показало, что люди находят и страсть, и смысл в любой отрасли и на любой профессии. Медики, кстати, опережают в обоих рейтингах, но и маркетологи, и, предположим, работники зоопарков или страховые агенты - все в этот рейтинг попали.

Что делать, чтобы совместить страсть с пользой? Мортен советует, во-первых, не срываться с имеющейся работы, а поискать на ней же новую роль. Это раз. Во-вторых, он советует разобраться, что именно вызывает у вас любовь к работе (сами задачи, достижение результата, общение с коллективом, радость соперничества, возможность творить, возможность учиться, возможность делать то, что делаешь лучше всего (чувство компетентности). То есть любовь может проявляться в разном, чем больше наберешь, тем тебе будет лучше.

В-третьих, он описывает некую пирамиду осмысленной работы. Самый базовый уровень - это создание ценности (+ отсутствие вреда). Например, инженеры General Motors, которые игнорировали недостатки модели Cobalt, создавали экономическую ценность, но способствовали гибели более сотни человек. Так что это как-то бэээ. Если ты точно создаешь ценность, хотя бы для организации (и никому не вредишь), то можешь пойти выше - и найти в работе какую-то личную значимость. Это вот то, что иногда делает работу, для одних скучную, для других - офигенной. Например, женщина в прокате автомобилей работает с уверенностью, что спасает людей, временно оставшихся без машины. Наконец, самый высокий уровень - работа с некой социальной миссией.

Comments

abcentia
Apr. 29th, 2018 09:29 pm (UTC)
Вас понесло, не на шутку :)

Но один совет я вам всё же дам: меняйте профессию на ту, где вам не придется всё время портить людям настроение только потому, что вы их терпеть не можете.
А то так недалеко и до клинический депрессии.
knyasa_o
Apr. 29th, 2018 09:31 pm (UTC)
Что делать, я и так думала, что выбираю профессию, которая минимально с людьми пересекается. Можно еще в отшельники податься
abcentia
Apr. 29th, 2018 09:32 pm (UTC)
Есть масса профессий, где общение с другими сведено к минимуму.
knyasa_o
Apr. 29th, 2018 09:39 pm (UTC)
К сожалению так в любой профессии, чем выше по карьерной лестнице, тем меньше требуется профессиональных навыков и там больше социальных
abcentia
Apr. 29th, 2018 09:44 pm (UTC)
Зависит от профессии, тем более, что для того, чтобы хорошо жить, совсем не обязательно лезть вверх по лестнице.
knyasa_o
Apr. 29th, 2018 10:03 pm (UTC)
Нет, конечно, просто если работать с полной отдачей и любовью к профессии, то все равно выносит наверх
abcentia
Apr. 29th, 2018 10:10 pm (UTC)
Надо понимать, что все, кто не наверху, работают без полной отдачи и любви к профессии :)